Даниел Левитиннің «The organized mind» атты кітабынан үзінді

Даниел Левитиннің айтуынша, 19-ғасырдың орта тұсына дейін Британиядағы кәсіпкер қауымның қарымы қысқа, адымы тұсаулы болатын. Үйелмен-негізді бизнестер (family-run businesses) ауыл-аймақтан аспайтын, өспейтін, шағын-шәрке күйде қала беретін. Елдің түкпір-түкпіріне түсе бастаған теміржолдар үлкен өзгерістерге қозғау салады. Тауарын көрші-қолаңға сатып, нәпақа тауып келген кәсіпкердің көкжиегі кеңейіп, қолы ұзарады. Адам Смитті оқып, ақылын тыңдағандар зауыт-фабрика тұрғызып, санаулы адаммен шақтаулы уақытта сапасы тәуір, саны кемел мүкәмал жасауды үйренеді. Кәсібі бар қарапайым жұрт үшін барақат күндер басталады. Алайда, тауар шығарудың кешегі қарабайыр үлгісі күрделенген сайын, ұйымдастыру жағы шиыртпақты, қиын мәселеге айналады.

Бір ғана мысал. 1840 жылдары орын алған теміржол апаттары жауапты құрылымның көптеген кемістік-кінәратын тапқан екен. Ең сорақысы, қызметкерлердің өз міндеттерін жете білмейтіні анықталған. Кімнің басшы, кімнің қосшы екенін айырып болмайсыз. Кімнің кімге бағынатыны, кімнің неге жауапкер екені белгісіз мұндай дүдәмал ортада әр қилы апаттың болуы қисынды дерсіз. Осы кезде қарапайым қағазға деген зәрулік байқалады. Ілгеріде қауіпті жағдайды болдырмау үшін мың сан қағаз басылып, кімнің кім екені, не істеу керектігі ежіктеп жазылады. Енді, әрбір қызметкер өз шегін біледі деген сөз. Таңбаға түскен ережелерді бұрмалау, жауапкершіліктен бұлтару мүмкін емес.

Левитин атаулы низам кейінде үлкен пайдаға шыққанын атап айтады. Сірә, әрбір қызметкердің парызы мен міндетін хатқа түсіріп, бекіткен компаниялар кадр алып жатқанда әуре-сарсаңға түспейді, айқындама қағазды ұстата салады. Жасы ұлғайып, зейнетке шыққан алдыңғы буынның тәжірибесі мен көрген-білгені де қоса беріледі. Еңбек жолын бастап жатқан жасқа үлкен көмектес қана емес, компания үшін уақыт үнемдеудің ұтымды шешімі. Бұл – естегі ақпарды бөлісу (externalizing memory) деп аталады. Басқаша айтсақ, біреудің басындағы мағлұматты игеріп, мұқым әлемге тарату.

Атаулы жаңалық жұмысшыларды жаңаша бағамдауға жол ашады. Жалқаулығы я да салғырттығы әшкере болған қызметкер жұмыстан бірден кетіп, оның орны шырғалаңсыз, оңай толады. Қажетті ақпар қағазға түсіп, қолжетімді жағдайға келтірілгендіктен, тәжірибе алу, білім жинау айтарлықтай артықшылық болудан қалады. Керек қылған адам басқаның көмегінсіз, оқып-біле береді. Бірте-бірте қаражаяу жұмысшы ғана емес, билігі зор менеджердің өзі мансаптан қағылатын үрдіс етек алады.

Жұмысты жүйелендіру мен өнімділікті арттыру тарабындағы қарқынды өзгерістер 1854 жылы шотланд текті Даниел Маккалумның ұйымдастыру кестесін сызуына демесін болады. Бұл – кімнің кімге бағынатыны, кімге жауап беретіні бедерленген алғашқы жоба.

Автордың пайымынша, жоғарыдағы кестеден кімнің кімге бағынышты екені соқырға таяқ ұстатқандай айқын көрінсе де, жұмысшылардың бір-бірімен қалай қатынас жасайтыны түсініксіз. Маккалумның кестесі адамдар арасындағы қарым-қатынасты мүлде ескермеген. Бизнес орайындағы араластықтың жұпыны нобайы. Келесі ғасырдың алғашқы үшегінде нетворк диаграммаларын кескіндеген румын социолог Жакоб Морено үлкенді-кішілі құрылымдағы қат-қабат қатынастарды тәртіпке келтірудің жолын көрсетеді. Кетік бүтінделді, саңылау бітелді деген сөз. Пайдасыз қызметкер мен парықсыз жүгірісті қапысыз танытатын аталмыш диаграммалар әлі күнге дейін іргелі компаниялар мен ресми орындарда қолданылып келеді.

Нетворк диаграммасының басымдығын айғақтап көрсету үшін Левитин интернет саласындағы әлдебір стартаптың зерттеуін мысал етеді. Төмендегі диаграммадан бір айға созылған зерттеу кезінде кімнің-кіммен қатынасқанын байқауға болады. Көз жүгіртіп қарасаңыз, бастықтың (ең төбедегі нүкте) бір адаммен – көмекшісімен ғана сөйлескенін көресіз. Зерттеу кезінде оның іссапарда жүргенін ескерсек, оншама толымды ақпар емес. Ал, көмекші компаниядағы үш қызметкермен аралас болған. Оның бірі тауардың дамуына жауап беретін адам болса, бірі жеті бірдей консультантқа ғұзыры жүретін пілдей қызметкер. Басқалар бір төбе-дағы, иық тіресе жұмыс істеген консультанттар бір төбе екені де андағайлап тұр. Нетворк картасының көмегімен компанияның менеджменті саяқ жүрген БІРЕУДІ және өзара молынан араласса да, ұжымнан қақас қалған ЕКЕУДІ де анықтаған. «Үзеңгілес серіктер мен ынтымақты топтарды түстеп тануға көмектесетін мұндай карталар бизнес жобаларды орайымен атқарып шығуға аса пайдалы», – дейді автор.

Автордың пікірінше, компанияларда екі түрлі иерархия болады: тегіс (горизонтальді) немесе терең (вертикальді).

Тегіс құрылым қызметкерлердің бірлесе қимылдауына мүмкіндік беріп қана қоймай, қабілеттерін жарқырата көрсетуіне жол ашады. Алайда, шешім қабылдау өкілеттігі бір кісіге берілгендіктен, бар жауапкершілік соның мойнында. Тоғыз жолдың торабында тұрған тұлғаның санасы санға, ойы онға бөлінбейді деу қиын. Сонымен қатар, иерархияның жоқтығынан, қай топтың қай іске жауап беретіндігін әманда айғақтап отыру қажет. Бұл артық күш, қосымша уақыт деген сөз.

Терең (вертикальді) құрылым мамандану мен өнімділікті айрықша арттырғанымен, ұтылысты тұстары да баршылық. Мәселен, шағын-шәрке топтарға жіктелген қызметкерлер уақыт оза келе бірінен-бірі ажырап, оқшаулана береді. Атқарылып жатқан ұқсас жобалар қарым-қатынастың жетімсіздігінен өлшеусіз ұтылады. Сонымен қатар, вертикальді құрылым тамырын тереңге жіберген сайын, төбеден түскен жарлық мың құбылып, төмендегі қызметкерге мүлде басқа сыпатта жетеді. Келеңсіз оқиғаларға жетелейтін келіссіз жағдай.

Жоғарыдағы екі құрылымның күнгейі мен көлеңкесін атай келе, автор бар кілтипан компаниялардың табиғатында жатыр деп тұжырады. Мәселен, 30 миллиард долларға бағаланатын, 18 миллион адамға қызмет көрсететін RBC (Royal Bank of Canada) компаниясының корпоративтік мәдениеті кейінгіге тағылым тарату мен үлгі тастау тарабына айрықша мән береді. Ірілі-ұсақ топтарға жауапкер менеджерлер әуелі ізбасар шәкірт дайындауға, өздерінің ғана емес, өзгелердің де өсуіне мүдделі жүреді. Ендеше, вертикальді құрылым компанияның түпкі мұратымен үйлес, үндес жатыр; менеджерлер тәлімгер қызметкерлерді жақыннан танып, молынан араласпақ.

Осы арада Левитин горизонтальді құрылымды мақұл көрген бизнеске де арнайы тоқталады. Liz Claiborne, Inc. – әйел заты құрған алғашқы Fortune 500 компаниясы. Қарпымы кең, алымы қатты. Даңғайыр компанияның іргесін көтерген Liz Claiborne әу бастан кең тынысты горизонтальді құрылымға пейіл беріп, төрт мың жұмысшыны төрт сатылы жүйемен топтаған. Бұл – мода саласындағы жаңа трендке еркін әрі тезінен бейімделуге себі тиетін тәсіл.

Автор айтады, қандай да компания өз мүддесімен қабысатын, болмысымен жарасым табатын ұйымдастыру құрылымын ғана таңдағаны абзал, деп. Анау артық, мынау кем деуге болмайды.

Сөз жоқ, иерархиялық қалыпқа түскен кез келген компанияда (немесе мекемеде) қара жұмысты атқаратын төменгі сатыдағы қызметкерлер. Ұялы телефонды инженер өндірмейді, я да маркетингке жауапты жан көше аралап, қызылкеңірдек боп жарнама жасамайды. Бар істі қатардағы қызметкерге жүктейді. Өртті сөндіретін кеңседегі шекпенді шеф емес, қимылы шалт шағын топ. Алайда, Даниел Левитиннің пікірінше, администраторлар мен менеджерлер – «қар төсеніп, мұз жастанбаса да», компанияны «тар жол, тайғақ кешуден» аман өткізіп, межелі жеріне, мұратты биігіне қондыратын бірегей кісілер.