Бүгін:

«The hard thing about hard things» by Ben Horowitz

«The hard thing about hard things» by Ben Horowitz

Loudcloud, Opsware, және «Жанталас»

Кітаптың бірінші тарауында кез келген стартаптың еншілі өткелегі – «the Struggle» кезеңі сөз болады. Контекстіні тексере келе бұл терминді «Күрес» емес, «Жанталас» деп аударуды жөн көрдік.

Автордың пікірінше, ешбір стартап «Жанталас» кезеңін айналып өте алмайды. Нақты есепке құрылып, үлкен іждағаттылықпен басталса да, алғашқы жылдары-ақ бағдарлы жолынан жаңылып, ойсыраған шығынға ұшырайды. Ақшасы таусылады, инвесторлар тартынады, сыннан өткен адал клиенттердің өзі тізгінді теріске бұрып, таңдама қызметкерлер кетуге ыңғайланады. Кереге сөгіліп, шаңырақ шайқалған бұл кезең стартап қожайындарының еңсесін жаныштап, жоталы жобаларын жөргегінде тұншықтырады. Бәрінің емес. «Жанталас» кезеңіне тап болғанда торықпай, төтенше жолдар қарастыратын жүйкесі берік, сенімі зор стартаперлер де кездеседі. Олар дүние кері айналса да, берілуді ойламайды (they don’t quit), қасарысып тұрып алады. Хоровитс түнектен сәуле тапқанша тырбаңдай беретін осы, қайсар адамдарды – нағыз кәсіпкерлер (entrepreneurs) деп атайды.

«Жанталас» кезеңі абыроймен өткерілсе, жақсылықпен жалғасып, игілікпен түйінделетінін айта келе Хоровитс өзінің басынан өткен ғибратты бір жағдайға тоқталады. Айтуынша, Netscape жылдарында түсініс тапқан әріптесі Марк Андрисенмен бірге Loudcloude намындағы жаңа компанияны құрған ол 1999 жылы аталмыш құрылымның өкімді CEO-сы боп бекиді. Клауд қызметін ұсынатын қызыл шақа бизнес арада жеті ай өткенде 10 миллион долларлық келісімге қол жеткізіп, бірден шарықтап кетеді. Осылайша, алдағы уақытта да қанатын жая беруі мүмкін еді. Алайда, келесі, 2000 жылы ойда-жоқта дот-ком опалаңы басталып, Кремний аңғары бей-берекет жағдайға түседі. NASDAQ 10 пайызға дейін құлдырап, үлкенді-кішілі технология компаниялары бірінен соң бірі қатардан шығады. Сенім мен күдік арасында қамалған қалталы инвесторлар да дағдарысқа түсіп, бірден аулаққа кетеді.

Әйтсе де, Хоровитс берілуді ойламайды, Loudcloude-тың келешегі күңгірт акцияларын сатылымға шығарады. Бұл ұшқалақ қана емес, мейлінше қатерлі қадам болатын. Себебі капиталы сарқылуға шақ қалған компанияның бар тағдыры қыл үстінде тұрған. Индустрияның қырағы басылымы BusinessWeek те Loudcloude-тың көрден тұрғандай жанкешті кейіпте екенін күні бұрын ескертеді («the IPO from the hell»). Дей тұра, халықтың дәргейіне жеткен акциялар 6 доллар бағамен 162.5 миллионға сатылып кетеді. Талайсыз Loudcloude жар жиегінен біржола алыстағандай еді. Өкінішке қарай, бұл қуаныш та келте боп шығады. Дот-ком дағдарысы ауқымдана түскен жалғас айларда Loudcloude-тың акциясы 2 долларға дейін құлдырап, кешегі жансебіл қор жоққа айналады. Шарасы таусылған Хоровитс артынып-тартынып келген қызметкерлердің 15 пайызын жұмыстан шығаруға мәжбүр болады.

Тығырыққа тірелгенін түсінген Хоровитс ақыры, клауд бизнесінен біржола құтылу керек деген шешімге тоқтайды. Сүйтеді де, оны EDS-ке 63.5 миллион долларға сатып, түскен ақшаға Opsware атты интеллектуалдық өнімге негізделген software компаниясын құрады. Әрине, бұл бетбұрыс Хоровитстің бағын көтере салмайды. Тағы да қатқыл шешімдер қабылданып, батыл қадамдар жасалады. Мысал үшін, маңызды бір клиент жоқ дүниені сұрап, жағадан алғанда, тіпті кетіп қаламын деп бұлданғанда Хоровитс North Carolina компанияcын сатып алып, шамшыл клиенттің іздегенін тауып береді. Бір клиенттің көңілі үшін бейсауат бизнеске құрық салу – екінің бірі қабылдайтын шешім болмаса керек. Бұл ғана емес. Бәсекелес бір компания Opsware-ді индустриядан ығыстырудың қамына кіріскенде Хоровитс Darwin Project деген бастама көтеріп, қызметкерлерді алты ай бойы күніне 14 сағаттан аптасына 7 күн тынымсыз жұмыстауға көндіреді. Әрине, амбициясы асқақ бәсекелес бұл қарқынға шыдай алмайды, бір жылға толмай кері шегінеді.

Алапат еңбек пен батыл шешімдердің арқасында ордалана түскен Opsware уақыт оза келе 150 миллион доллар кіріс әкелетін байырқалы жағдайға жетеді. Қарқынын қайырмаса, алдағы жылдары да шарықтай беретіні күмәнсіз еді. Міне, осы кезде Хоровитс төтенше тоқтамға келіп, болашағы жарқын компанияның акцияларын тағы да сатылымға шығарады. Бұл ұсынысты мақұл көрген Hewlett-Packard акцияларды 14.25 долларға бағалап, 1.65 миллиардқа меншіктеп алады.
Хоровитстің айтуынша, атаулы алыс-беріс – оның өміріндегі ең ұтысты сауда болды. Себебі тұлдырсыз, тақыр жерде бой көтеріп, үлкен қиындықпен тамырланған балаңқы бизнес ақыр түбінде 1.65 миллиард долларға бағаланатын дәріпті франшизаға айналды.

Қиындықтарды еңсерудің жолдары

Loudcloud пен Opsware-ды тар жол, тайғақ кешуден аман өткізіп, мол түсімді бизнеске айналдырған Хоровитс жігерлі кәсіпкерлерге мынадай кеңестер береді.

• Барлық жұмысты өзіңіз атқармаңыз («Don’t put it all on your shoulders») – СЕО болғандықтан кей міндеттерді бөлісе алмайтыныңыз рас. Бірақ жүктің бәрін көтеруіңіз шарт емес. Базбір проблемаларды кеңеске салып, бірлесе шешуге ықтиятты болыңыз. «Келісіп пішкен тон – келте болмас» деген.

• Есіңізде болсын, шешімі жоқ түйін болмайды (Remember «there is always a move»)
– Компанияны басқару шахмат ойынына ұқсайды. Тығырыққа тірелгендей көрінгенде, әйтеуір, бір жолдың табылатыны сөзсіз.

• Келте қайырмай, ұзағынан ойнасаңыз, түбінде талайлы шығуыңыз әбден мүмкін («Play long enough and you might get lucky») – Технология әлемі толассыз өзгеріп жатқандықтан, азды-көпті сабыр етсеңіз, күрмеуі қатты мәселенің шешімі табылып қалуы ғажап емес.

• Шындықты жасырмаңыз («Tell it like it is») – Әу баста Хоровитс қызметкерлердің ұнжырғасы түспесін деп проблемаларды айтпайтын, көңілді жүре беретін. Бірақ бұл, алдамшы хал түбінде пайдаға емес, зиянға шығады. Оның қиындықтарды жасырып қалатынын байқаған компания қызметкерлері жоқ жерден әбігерленіп, өздеріне де, компанияға да кесірін тигізе бастайды. Хорофитс айтады, СЕО лауазымындағы адам шындықты бүркемей, қаз-қалпында ақтарғаны абзал, деп. Сонда ғана басқалар да проблеманың байыбына барып, қиындықтан жол табуға септеседі.

Қызметкерді жұмыстан шығарудың әдістері жөнінде

Хоровитс «Жанталас» кезеңінде қызметкерлердің санын үш дүркін азайтыпты. Жиыны 400 адам жұмыстан кетірілген. Мұншама адамның шетке қағылуы кез келген стартаптың жұмысын тежейтіні сөзсіз. Себебі қалған жұрттың көңілін күмән жайлап, міндетті жұмыстарын бой салып орындауы қиындайды. Жұмыстан шығарудың өзгеше үлгісін қалыптастырған Хоровитс болса, жойдасыз мұндай жағдайдың алдын алып, ең таңдама жұмыскерлерді сақтап қалуға жарайды.

Оның айтуынша, қызметкерлердің санын азайтуға бел байласаңыз, созғыға түсірмей, бірден іске асырыңыз. Өйткені, сондай ниетіңіздің бар екені алда-жалда естіліп қалса, қарауыңыздағы адамдар күні бұрын дағдарысқа түседі. Жөнімен емес, бей-берекет таралған сұсты хабар үстеме қиындықтар тудырып, қажетсіз шырғалаңдар жаратады. Қаңқу сөздің алдын алу үшін аталмыш міндетті кадр бөліміне емес, менеджерге жүктеңіз. Менеджер жұмыстан шығып жатқан адамды оңаша шақырып алып, кінәрат – оның кісілік кемістігінде емес, компанияның талайсыздығында жатқанын жеткере түсіндірсін. Сонымен қатар, бұл шешімнің талқыға салынбайтынын, қайырылмас, соңғы тоқтам екенін білдірсін. Және, жұмыстан шыққандардың бәсіре еншісі – әлеуметтік пакеттің мөлшері мен салмағын есіне салсын.

Ал егер бастық дәрежесіндегі мансапты адамды жұмыстан шығаруға бекінсеңіз, онда өткенге ой жіберіп, себеп пен салдарды салмақтап көріңіз. Бұл қызметкерді нендей қасиеті үшін жұмысқа алған едіңіз? «Артықшылығы үшін емес, кемшілігі жоқ» («for lack of weakness rather than for strengths») деп пе, әлде басқадай жағдай түрткі болды ма? Немесе, бос орынды толтыруға тиіс адамның қабілет-қарымы мен бітіс-болмысы қандай болуы керегін белгілеп үлгермедіңіз бе? Қалай дегенмен, бүгін қара тізімге ілініп отырған бұл кісіні жұмысқа алуыңызға ұйытқы болған кешегі себепті анықтап алмасаңыз, ертең дәрежелес басқа бір бастықтың ғұзырын қайтаруға мәжбүр боласыз.

Хоровитстің Netscape жылдарындағы шефі Джим Барксдейл 3P қағидасын ұстанып: «Біз адамдарды (people), тауарды (product) және пайданы (profit) ойлаймыз – осы рет қашанда сақталып тұрады», – деген көрінеді. Егер қарауыңыздағы адамдарға ілтипат көрсетіп, бар жағдайын жасап тұрсаңыз, бұл жақсылығыңыз ескерусіз қалмайды, алдағы уақытта еселеп қайтады. Керісінше, қызметкерлерді ұмытып кетсеңіз, тауарыңыз да, табысыңыз да божырауға айналады. Қызметкерлерге қарау деген – оларға сәт-сәт тренинг өткізіп дамыту, жетілдіру деген сөз. Қабілет-машығы ұшталып, білім-білігі көбейіп жатқан жандар күмән-күдіктен арылып, жүктеулі міндеттерін жеріне жеткізе орындайды.

Үлкейіп келе жатқан компанияны басқарудың кейбір кілтипандары

Егер талайлы шығып, қызметкер саны 1000-ға жеткен даңғайыр компания құруға жарасаңыз, төтенше қиындықтарға кезігесіз. Он адамдық стартап пен мың адамдық құрылымның қызығы да, шыжығы да мүлдем басқа болады. Хоровитс бағы көтерілген мұндай СЕО-ларға төмендегідей кеңестер береді:

• Компаниядағы көлеңкелі саясаттың ауқымын шектеу (Minimizing company politics) – Әр түрлі саяси ойындар кез келген корпоративтік құрылымда орын алып жатады. Жұмыс көрсеткішін өлшеуде, ұйымдастыру тәртібінде, төлем жасауда – үлкенді-кішілі қызметкерлердің бақай есептері араласпай тұрмайды. Мұндай есептің өрісін қиып, әсерін кеміту үшін қытымыр тәртіп енгізіп, қалтқысыз қадағалап отырыңыз. Қызметкерлер сіздің қандай адамдарды мансапты лауазымға жеткізетініңізді білсін. Егер реорганизация жасап, кейбір бастықтардың орнын ауыстыруды ойласаңыз, рабайсыз лоббилыққа жол қалдырмай, табан астында бекітіп тастаңыз.

• Амбициясы дұрыс адамдарды жұмысқа алу (Hiring employees with the «right kind of ambition»)
– Топтың ішінде жұмыс істей алатын, жетістік жолында жұмыла әрекет етуді намыс санамайтын дегдар адамдарды жұмысқа алған дұрыс.

• Күшті корпоративтік мәдениет қалыптастыру (Promoting a strong culture) – Жұмысқа үй жануарларын әкелуге, йога курстарын өткізуге рұқсат ететін кейбір стартаптар қызметкерлерге кеңшілік жасап жатырмыз деп ойлайды. Бұл – мәдениет емес, көргенсіздік. Шынайы мәдениет игілікті істерге қозғау салуға тиіс. Мәселен, Amazon компаниясында шығындарды азайту керек деген ұстаным бар. Сол үшін Джеф Безос бүткіл столдарды Home Depot-тағы арзан есіктерден жасайтынын мәлімдегенде ешкім қарсылық көрсеткен жоқ. Белгілі қағиданың аясында қабылданып жатқан орнықты шешім деп түсінді.

Нағыз лидер кім?

Төмендегі қасиеттер СЕО-ның бойынан табылуға тиіс.

• Түпкі мұратты түсінікті етіп жеткізу қабілеті (The ability to articulate the vision) – Apple-дың басынан бағы тайғандай көрінген сын сағатта Стив Джобс қызметкерлерді жиынға келтіріп, болашақтың нұрлы болатынын жеткізе алды.

• Дұрыс амбиция (The right kind of ambition) – Лидер қызметкерлер арасында ортақ амбиция мен өзара сенімділіктің ауанын жаратады. Аталмыш өнерді меңгерген бірден-бір кәсіпкер – Intuit-ты және басқа компанияларды басқарған Билл Кэмпбел еді.

• Мұратқа жету қабілеті
– Бұл қасиет Энди Гровқа Intel қызметкерлерінің сеніміне жетуге көмектесті. Компанияның жады (memory) бизнесін тәрік етіп, мол түсімді микрочиптер бизнесін қалыптаған ол әріптестерден қолдау тауып, кейінгі бастамаларды қиындықсыз жүзеге асырды.

СЕО осынау үш қабілетті жетілдіре түсуге мән беруі керек. Дәп қазір бойыңызда біреуі ғана бар шығар. Бірақ сол қабілетіңізді орнымен қолдансаңыз, қалған екеуі бірте-бірте жетіліп, кемеліне келеді. Мәселенки, мақсат-мұратты түсінікті етіп жеткізе алатын қабілетіңіз болса, қызметкерлер сізге сенім артып, ақырына дейін бірге болады.

Қиындыққа душар болғанда психологиялық жағдайыңызға назар аударыңыз. Жүйкені қалыпқа келтірудің жолдары – сыр сақтай алатын, дегдар кеңесшілерді жұмысқа алу, ниет еткен істеріңізді қағазға түсіру, және ықтимал келеңсіздіктерді елеусіз қалдырып, түпкі мұраттың төңірегінде ойлану.

Компанияны қай уақытта сатқан дұрыс

Компанияңызды сатылымға шығармас бұрын екі сұраққа жауап беріңіз: Алдағы уақытта өрісі кеңейе беретін жаңа саладағы алғашқы компаниясыз ба? Бұл салада озықтардың ішінде Бірінші атанатын мүмкіндігіңіз бар ма? Егер аталмыш сұрақтардың жауабы – ЖОҚ болса, онда компанияны тезінен сатқаныңыз дұрыс. Google-ды балауса кезінде сатып алғысы келгендер көп болды. Кейбір алармандар 1 миллиард доллардан көп ақша ұсынды. Бірақ Google-дың егелері көнбей қойды. Себебі Google іздеу технологиялары нарығында алғашқы ойыншы еді. Сонымен қатар, жоғары-сападағы өнім шығарған Google алдағы уақытта ешкімге дес бермейтінін, озықтардың ішінде Бірінші атанатынын кәміл таныды.

Ал, Хоровитс Opsware-ды сатуға шешініп, азды-көпті зерттеу жасағанда, алармандардың жиын саны 50-ге де жетпейтінін анықтайды. Бұл ол күткен нәтиже емес-тін. Хоровитс сатып алғысы келетіндер 10 000-ды төңіректейді және Opsware дүрмектен озғындап, бірінші келеді деп ойлаған-ды. Уақыт өте келе алармандардың қорамы, шынында да, көбейіп, бірнеше жүзге жетеді. Осы кезде BMC деген компанияның Opsware-ға немесе бәсекелес санатындағы Bladelogic-қа құрық салу үшін дайындалып жатқаны мағлұм болады. Хоровитс озықтардың ішінде Бірінші атану үшін BMC мен Bladelogic-ты қабатымен талқандау керегін түсінеді. Алайда, жаңа технология – виртуализация тұтқиылдан килігіп, аталмыш нарықтың ережелері өзгере бастайды. Енді алға озғындап шығу үшін R&D-ға, яғни, зерттеу мен дамытуға молынан қаржы құю қажеттігі белгілі болады. Қарымы шектеулі Хоровитс мұндай жағдайда бәсекелесті шаң қаптыру қиынға соғатынын түсініп, бәсіре бизнесі – Opsware-ды сатылымға шығарады.

Andreessen Horowitz

Opsware-ды Hewlett-Packard-тың бауырына салып бергеннен кейін Хоровитс Андрисенмен тізе қосып технология саласындағы кәсіпкерлерге көмек беретін венчурлі фирманың іргесін көтереді. Стартаптарға инвестиция құюмен айналысатын Andreessen Horowitz компаниясы тәжірибесі кемшін СЕО-ларға басқару тарабында ақыл-кеңес те ұсынады.
Хоровитс компанияны басқару – аса қиын, күрделі процесс екенін түсіндіргісі келеді. Сол үшін: «Сізді компания басқаруға дайындайтын нәрсе – компанияны басқаруыңыз» (The only thing that prepares you to run a company is running a company), –деп тәмсілдейді. Себебі қиын сұрақтардың шешімі – басшының инстинкті, тәжірибеге сүйенген берік сенімі мен «Жанталас» кезеңінде мойымаған мықты жүйкесі тоғысқан жерде ғана пайда болады.

Пікір қалдыру |

A- A A+
Яндекс.Метрика
Журналға жазылу

 

Аты-тегі:*
Мекен-жайы:*
E-mail:*
Телефон:*
Нөмірлер саны:*
button_21
×