Бүгін:

Ортақолды компанияны ұлылыққа жеткізетін факторлар

5


«FROM GOOD TO GREAT» BY JIM COLLINS

Бірқанша жыл бұрын таңбаға түсіп, әлем тілдеріне аударылған Джим Коллинздің «Жақсыдан Ұлыға» (From Good to Great) атты кітабы заман мың құбылса да, тозбай, толайымен пайдаға асатын еңбектер қатарында.

Автор біршоғыр зерделі зерттеушімен бірге «орта дәрежелі компанияны ұлылыққа жеткізетін не?» деген сұраққа жауап іздейді. Сырттай қарағанда, Fortune 500 тізіміндегі ірілі-уақ фирмалардың бәрі дерлік ғаламат, төңірегінен биік, асқаралы. Алайда, Коллинз кем дегенде 30 жылдық тарихы бар, соңғы 15-20 жыл бойы тұғырдан түспей, ұдайы дамып отырған 11 компанияны ғана «ұлы» деген атқа лайық деп есептейді. Оларды қатарлас, қанаттас ортақолды бәсекелестерімен салғастырып, алдыңғының бағын асырған, кейінгінің берекесін қашырған жағдаятқа назар аударады.

Атаулы кітаптың түйінді тұстарын таратып, төменде беріп отырмыз.

5-інші дәрежелі көшбасшылық (Level 5 Leadership)

Автордың айтуынша, жақсы компанияны ұлылыққа жеткізетін жетекші фактор 5-інші дәрежелі көшбасшы екен. Түймедей жетістігін түйедей қып көрсететін, іскерлік журналдардың алғашқы бетінен түспейтін, даурықпа көп лидердің бірі емес, 5-інші дәрежелі көшбасшы мейлінше қарапайым, томаға-тұйық, тіпті ұялшақ келеді. Оның бойында кішіпейілділік (personal humility) пен кәсіби құлшыныс (professional will) сәтімен тоғысып, біте қайнасады.
Коллинз атаулы тұжырымның дұрыстығын дәлелдеу үшін бір кезде күйреп, құрып барып қайта серпілген, содан үздіксіз дамып, өркендеп отырған бірқатар компанияның дарынды CEO-ларының ортақ болмысына үңіледі. Олардың қолы тізгінге жеткен кезде компаниялары алмағайып, қиын кезеңді бастан өткеріп жатқан.

Соның бірі – қағаз индустриясында тамыр жіберген, даңқты Кимберли-Кларк (Kimberly-Clark) болатын. Бірқанша жыл қабатынан ойсыраған шығынға ұшырап, құр сүлдесі ғана қалған компанияның басшылығына 1971 жылы мінезі биязы, заңгер Дарвин Смит келеді. Оны ертеден танитын ежеттес достары мен әріптестері мейлінше таң қалған. Сірә, Смит сөзге сараң, ұйымдастырушылық тәжірибесі төмен, көшбасшыға тән айтулы қасиеттерге кенде, қатардағы қаражаяу қызметкер еді. Дейтұрғанмен, ойда-жоқта CEO атанып, үлкен мансапқа жеткен Смит аз-кем емес, жиырма жыл бойы басшылық қызметте болып, банкротқа бір табан жақын тұрған дабыралы компанияны кеселді соқпақтан құтқарып қана қоймай, табысты, даңғыл жолға салады. Уақыт өте келе, Кимберли-Кларктың алапасы айрықша артады, Scott Paper мен Procter&Gamble сынды қарымды бәсекелестерді біржола бұқтырып, алға озғындап шығады.

Автордың айтуынша, бұл – өткен ғасырдың ең айшықты жетістіктерінің бірі бола тұра, жұрттың көбі Дарвин Смитті танымайды. Ол ол ма, менеджмент саласының мамандары мен корпоративтік тарихтың білгірлері арасында жете білетіндер саусақпен санарлық қана. Бірақ Смит көзі тірісінде танымал болуға ұмтылмайтын. Толағай табыстары мен жоталы жетістіктерін арқаланып, айрықша тумысы мен елден ерек дарынын әйгілеуге мол мүмкіндігі бола тұра, ондай қадамға бармай, жұрт қатарлы ғұмыр кешіпті. Демалыс күндері іргедегі аулына барып қора тазалайтын, белшесінен батпаққа батып, киімі жадау жүре беретін.

«Смит өмірде қандай қарапайым болса, жұмыста сондай жырынды еді», –дейді автор. Индиана университетінде оқып жүрген жылдары қосымша жұмыс істеп нәпақасын тауып отырған Смит бірде саусағын кесіп алыпты. Сонда да дымын білдірмей, университеттегі міндетті дәрісіне қатысып, ертеңіне өндіріске қайта барған. Күндізгі уақытын жұмыста, кешкі сағаттарын жоғары оқу орнында өткізіп, жан-жақты пісіп-жетілген ол ілгеріде Гарвардтың Заң Мектебіне шақыру алады. Ал, Кимберли-Кларктың СЕО-сы атанған күннен екі ай өткенде дәрігерлер оған мұрын мен тамақтың рагы деген диагноз қояды да, бір жыл өмірі қалғанын айтады. Қатерлі дертке шалдыққан Смит жасымайды. Ем қабылдау үшін Висконсиннен Хюстонға ара-кідік қатынап, жұмыстан ажырамауға тырысады. Содан бір жыл емес, жиырма бес жыл жасап, оның түгелге жуығын СЕО-ның креслосында өткізеді.

Қаптаған қиындыққа қасқая қарап, мойымауға үйренген Смит Кимберли-Кларкты жаңа өреге шығару үшін де айрықша табандылық танытады. Алғашқы күндердің бірінде компания қожайындарын жинап, атаулы индустрияда өрістің тарлығын, бәсекенің кенделігін дәлелдеп, түу бастан қағаз шығаруға бейімделген өндіріс орындарын толайымен сатып, мүлде басқа салаға бет бұруға көндіреді. Бөтен арнаға түспесе, Кимберли-Кларк ортақолды көп компанияның бірі боп қала береді дегенді сендіріп, қадап айтады.

Құдды жағаға жете салысымен кемелерге от салып, жеңуге я да өлуге бекінген әлдебір дарабоз қолбасы сияқты Смит те барлық зауыттардан тақыр-таза құтылып, сатылымнан түскен мол ақшаны тұтынушы бизнесіне, әсіресе, Huggies, Kleenex сынды брендтердің имиджін қалыптап, дабырасын арттыруға құяды. Ірілердің әрбір қимылын бағып үйренген бизнес газеттер мен журналдар компанияның осынау қадамын өрескел қателік деп бағалайды. Бұлай дегендер, арада жиырма бес жыл өтіп Кимберли-Кларк Scott Paper-ді бауырына басқанда, Procter&Gamble-ды тауардың сегіз категориясының алтауы бойынша басып озғанда қатты жаңылысқанын түсінеді.

Джим Коллинз Дарвин Смитті 5-ші дәрежелі көшбасшы деп кейіптейді. Жеке өмірінде қарапайымдылыққа бейім мұндай жандар жұмысқа келгенде айрықша табанды, қайсар келеді, деп тұжырады.

Humility+ will=level 5

Коллинздің сөзіне сенсек, базбір адамдарда 5-ші дәрежелі көшбасшының тұқымы туасы жоқ, енді біреулерде бар болса да, көрінбеуі мүмкін. Бірінші категориядағы кісілер қанша жыл тырбаңдаса да, ең бір ұрымтал сәтте өздеріндегі эгоны тежей алмайды. Ондайлар ортақ мұрат жолында ұжымдаса қимылдаудан гөрі, қашанда өздерінің жеке мүдделері үшін әбігерленіп, атаққа шығып, билікке жетуге ұмсынып тұрады.

Ал екінші топтағы (бәлкім қарасыны молырақ) жандардың болмыс-бітісінде 5-ші дәрежелі көшбасшыға тән қасиеттер бар. Әлдебір түкпірде тығулы, көмулі жатуы, әу баста жарқ етіп көрінбеуі мүмкін, бірақ аршып алынып, кәдеге жаратылса, пендені үлкен ұтысқа шығарады. Кісі ұлы мұндай қасиеттерінің бар-жоғын ұзақ толғаныс нәтижесінде, я да ұлағатты ұстаздың көмегі, өнегелі ата-ананың ықпалымен танып-біледі.

Бірінші Кім… одан кейін Не

Ұлылыққа жету үшін жаңа бағдар, төтенше стратегия жасаудан гөрі компанияға «дұрыс, болымды» адамдарды шақыру аса маңызды. «Дұрыс мамандар дұрыс жерде отырса, табысқа жетелейтін бағытты кейінде анықтай беруге болады», – дейді автор. Сірә, мінсіз тоқылған жоба бұзылып, әлейім-тәлейім заман басталса, көмекке ұтырлы жоспар емес, оны жаңа талаптарға бейімдей алатын, ақылы кеніш мамандар келеді.

Осы арада Коллинз банк саласында атаққа шыққан Wells Fargo-ны аумалы-төкпелі уақытта табысқа жетелеген стратегияға тоқталады. Атаулы компанияның 1983 жылдан бастап, тұтас он бес жыл бойы үздіксіз дамуына серпін берген шешімдер біршама бұрын, 1970 жылдары қабылданған екен. Сол кезеңде банк саласын үлкен өзгерістер күтіп тұрған. Алайда қандай өзгерістер екенін дөп басып айту қиын еді. Біреулер құр күтумен күн өткізсе, енді біреулер неше алуан жоспар құрып, сан түрлі консультанттарға жығылады. Ал, Wells Fargo-ның тұтқасын ұстаған Дик Кули болса, компанияға тәжірибелі, білімдар, дегдар мамандарды шақыруға ден қояды. Ертең қандай топан қаптаса да, кемедегі көп білгірдің өзара талқысы мен ұжымды саясаты жағаға жеткізіп қана қоймай, ұшпаққа да шығарады, деп сенеді. Сөйтіп, Wells Fargo-ның кадр бөліміндегі қызметкерлер алыс-жақынға толассыз сауын айтып, ауызға ілінген мықты адамдарды қолма-қол жұмысқа тартады. Кулидің осы бір қадамы ілгеріде компанияны көп қиындықтан құтқарады. Банк саласында дерегуляция науқаны басталып, көптеген қаржы құрылымдары жолынан жаңылып, сарсаңға түскенде Wells Fargo-ның қылшағы қисаймайды, бар жиғаны бауырында, табысты соқпаққа түсіп, қарымы ұзара береді.

1983 жылы компанияның тізгінін алған Карл Райхард банктің жетістігіне ұйытқы болған төңірегіндегі, көбі Кулидің заманынан жеткен, біртуар адамдар екенін жасырмайды. Бір қызығы, Wells Fargo-да Кули мен Райхардтың дәуірінде еңбек етіп, үлкен мектептен өткен қызметкерлердің біршоғыры кейінде алпауыт компаниялардың СЕО-сы атанып кете барады.

Қанша ыңғайсыз болса да, фактілерді амалсыз мойындау

Автордың айтуынша, ұлылыққа бет алған қарымды компания түбінде жеңіп шығарына соншама сенімді бола тұра, ағымдағы проблемаларды, көлденең бөгесіндерді жадағай тастамайды. Нысаналы жерге пәлен уақытта жетемін деп сағым қумайды, қолдағы мүмкіндікті ескеріп, дәрмен-қуаты жеткенінше алға жылжи береді. Алайда, күндердің күнінде қалаулы тұғырға көтеріліп қана қоймай, ол жерде ұзағынан аялдайтынын әлден біледі.

Көзге шыққан сүйелді дер кезінде көріп, ем-домын жасап, құлан-таза арылу кісі ұлының өміріне қаншалықты мәнді болса, заманның өзгеріп жатқандығын байқап, сәтімен қимылдау компаниялардың келешегіне соншалықты маңызды. Сірә, бүгінін қанағат қылып, ертеңін ойламаған бизнестер, сөз жоқ, құлдырауға бет алады. Осы арада Коллинз тарихы тереңде жатқан екі компанияны өзара шендестіріп, өткен ғасырдың соңына тақау екеуінің екі басқа кепке түсу себебін түсіндіреді.

1970 жылдары Kroger (82 жас) және A&P (111 жас) компаниялары азық-түлік дүкендер желісі нарығында қомақты үлеске ие болатын. Екеуі де АҚШ-тың дулы шаһарларына, кішігірім қалашықтары мен ауылды жерлеріне ертеден жетіп, тамыр жіберген. Екеуі де халықтың көңіл ауаны мен талап-тілегі өзгергенін, жаңа бір ықылымның келе жатқандығын, ерте ме, кеш пе, әйтеуір бір дауылдың жайпап өтетінін қапысыз сезген. Алайда, кеселдің өрбуін елемеген біреуі басын құмға тығып, құтылған да, екіншісі заманның аужайын байқап, беталысын ұғып, қажетті қамын жасап, көп ұзамай қарыштаған даму жолына түскен.

Автордың сөзіне сенсек, аталмыш кезеңде A&P-ді басқарған Ральф Бургер өмірден баяғыда өтіп кеткен, компанияның негізін қалаушы заңғар тұлға Джон Хартвортты айрықша пір тұтып, ісімен де, сөзімен де ұқсауға тырысыпты. Оның «осындай жағдайда Джон нендей шешім қабылдауы мүмкін еді?» немесе «оның таңдауы неге түсер еді» дегендей, я да «өзін жүз жыл бойы ақтаған жетістікке уәж айтуға болмайды» сынды рабайсыз комменттері көптеп кездеседі. Арғы дүниеге аттанып кеткен Хартворт мырза Бургердің арқасында компанияны тағы да жиырма жыл бойы билеп-төстегені туралы мысқыл әңгіме сол кездері кеңінен тарайды.

Жаңа талаптар бой көтеріп, тың өзгерістер орын алып жатқанда A&P ескілікті сорабынан таймауға, сыннан өткен кешегі саясатынан айнымауға бекінеді. Дүкендер баяғыша басқарылып, тым қарапайым, жұпыны күйде қала береді. Ал, Kroger болса, 1960 жылдары «супермаркет» идеясының қаншалықты тартымды болатынын тексеруге ықылас қояды. Содан 1970 жылдары компанияның атқарушы директорлары өзінен-өзі сұранып тұрған қорытындыға келеді: ескіден келе жатқан азық-түлік дүкен моделінің дәурені өткен екен. A&P компаниясы көзге ұрып тұрған, көпе-көрнеу фактіні көрмеуге талап қылса, Kroger жағдайды уақтылы бағамдап, барынша өзгеруге бет алады. Сөйтіп, дүкендерін бірінен соң бірін жауып, супермаркеттер желісін қалыптайды. Әрине, жаңа модельге бір күнде көшпеген. Атаулы үдеріс 1990 жылдарға дейін созылған. Kroger 1999 жылы өз саласында Америкадағы нөмірі бірінші компания атанады.

Кірпішешен концепциясы

«Кейде жақсыдан ұлыға жету жолында машықты іс, маманданған сала себесін емес, бөгесін болуы ықтимал», – дейді Коллинз. Біршама уақытыңызды жұмсап, күш-қайратыңызды сарқып, белгілі бір өнерді меңгеруіңіз немесе біршама табысты бизнестің іргесін көтеруіңіз мүмкін, бірақ әлемде теңдесі жоқ, даңғайыр компания құру үшін бұл жетпейді.

Осы арада автор Батыстың көрнекті оқымысты, ғалымы И. Берлиннің (Issaih Berlin) түлкі мен кірпішешен турасындағы толғамын келтіреді. Берлин адамдарды екіге бөледі: кейсі түлкі сияқты сегіз қырлы, кейсі кірпі секілді бір сырлы дейді. Түлкі кірпіні қолға түсіру үшін сан қилы айла қолданады, ал кірпі болса, бір-ақ тәсілге жығылады. Түлкінің қылпуын сезген жерде ошарыла тоқтап, бүктеле қалады да, жырынды жаудың бар еңбегін зая қылады. Кейбір адамдар түлкі сияқты сан-салалы жолға түсіп, өмірдің қалтарыс-бұлтағын түсініп-білуге талпынады. Ал, енді біреулер кірпі секілді күрделі үдерісті жайдақтатып, барлық нәрсеге бір тұрғыдан қарауға тырысады. Берлиннің айтуынша, түлкінің көп пікірі мен сансыз қарекеті бір арнада тоғыспайды, шашыраңқы, бытыраңқы болады. Ал, кірпі болса, барлық нәрсені бір бағытқа бейімдейді де, түпкі есебіне, түбірлі ұғымына сәйкеспейтін бөтен дүниені елеп-ескермейді, қақас қалдырады.

Принстон университетінің профессоры Марвин Бресслердің пікірінше, ұлы адамдардың қатардағы дарынды, зерек жандардан ең үлкен айырымы – олар табиғатында кірпішешен болған. Фрейд, Маркс, Эйнштейн, Адам Смит – бәрі бәрі әлемдегі қым-қуыт, күрделі үдерістерді жеңіл, түсінікті кепке түсіріп, мағналы анықтама беруге жараған. Демек, кірпішешендер күрмеуі қатты кез келген дүниенің негізінде қарапайым механизм жатқандығын жақсы біледі. Сондықтан, өте маңызды мәселеге көңіл аударып, басқаны назардан тыс қалдырады.

Анығы, бизнесте үлкен жетістікке жеткен дабыралы 11 компания түу бастан кірпішешен концепциясын ұстанған. Атаулы концепцияны үш сұрақ қою арқылы жасауға болады дейді автор.

1.Сіз қай салада әлемде теңдесі жоқ компания құра аласыз? Бәсекеге қабілетті болуыңыз, қажетті машық, тәжірибе немесе басқадай капиталға иелік етуіңіз жетпейді. Керісінше, сізді бәрінен оздыратын сала немесе мамандық дәл қазір өзіңіз атқарып жүрген, кәсіп еткен дүние болмауы да ықтимал.

2.Сіздің экономикалық тегершігіңізді жүргізетін не? Ұлылыққа жеткен компаниялар табыстарын әрі тұрақты, әрі молынан табудың жолдарын жете қарастырған.

3.Қандай іске кіріскенде делебеңіз көтеріліп, уақыттың қалай сырғып өткенін байқамай қаласыз?

Дисциплина мәдениетін қалыптау

Шалкиіз жырау «Еділден аққан сызашық, Біз көргенде тебінгіге жетер-жетпес су еді» деген. Іргелі компаниялардың бәрі дерлік әу баста кішігірім стартап болатын. Жал-жал толқындарын жағаға лақтыратын телегей теңіз болуы кейін. Оларды ірі қылған кім?! Әрине, адамдар. Қолға түскен мүмкіндікті қалт жібермей, татымды идеяны дер кезінде іске асыруға жараған, көп жылдар бойы үмітпен, сеніммен жүрген арманшыл қызметкерлер. Қызығы, күндіз күлкіден, түнде ұйқыдан қағылып, балаңқы стартапты ұлан-ғайыр компанияға айналдыру жолында жаннан кешіп жұмыс істеген әлгі жандар уақыт өте келе қағажу көріп, шетке қағылатын кездер болады. Сірә, жеткен, болған, әбден іргеленген компаниялар баяғы балғын, шатқаяқ болмысынан бірте-бірте айырылып, қытымыр тәртіпке, қатал қалыпқа түседі. Енді, еркіндік жоқ, бюрократия бар, бауырластық жоқ, иерархия бар, «төбедегілер» мен «төмендегілер» деген жағымсыз жік, шалағай бөлініс бар.

Кешегі ардагер қызметкерлердің орнын MBA бітірген мақтаулы менеджерлер, аузынан ана сүті кеппеген боркемік мамандар алады. Креативті кісілердің өрісі тарылып, қарымы қысқарады. Мағынасыз жиналыстар көбейіп, қажетсіз қағаздар артады. Ой еңбегімен шұғылдануға тиіс ақылы марқа мамандар берекесіз тірлікке жегіледі. Жаңа өріс тауып, соны соқпақ салуды емес, бауырындағы барын сақтап қалуды мақсат еткен қандай да компания божырауға бет алатыны тарихтан белгілі.

Автордың байқауынша, қандай да бір күрделі құрылымға тәртіп керек. Сірә, иерархия, бюрократия болмаса, бар дүниенің өзі шашылып, жоқ болады. Алайда, еркіндік пен бауырластық – үлкен жетістікке жеткізетін теңдессіз құндылықтар. Сондықтан осы екі жүйені қайтсек те қабыстырмақ, ұшқастырмақ керек дейді ол. Оның пайымынша, топ менеджерлер қатардағы қызметкердің желкесінен қарап, соңынан шам алып түспесін. Әрекет шеңберін белгілеп, толық бостан жіберсін. Өзіне жүктелген міндетті түсінген қызметкер өздігімен шешім қабылдап, үддесінен шығуға тырысады.

Қателікке бой алдырса, мойнымен көтеріп алады, дұрыс жасаса, мақтауға ілінеді. Жауапкершілікті толыққанды сезініп, бастықтың бақылауынсыз жұмыс істеп үйренген ұжым ғана компанияны жетістікке жетелейді. Ендеше, Коллинз айтады: адамдарды емес, жүйені, құндылықтарды өзгерту керек, деп. Қызметкерлердің жауапкершілікті сезіне отырып, өздігімен әрекет жасауына мүмкіндік беретін жүйе озғын, ұтымды саналады. Дисциплина мәдениеті деген осы.

«Барлық компанияларда мәдениет бар, базбірінде дисциплина, ал дисциплина мәдениетімен мақтана алатын компаниялар некен-саяқ», – дейді автор. Егерде сізде дисциплиналы адамдар жұмыс істесе, онда иерархияға қажеттілік қалмайды. Ал, егерде сізде дисциплиналы ой болса, онда бюрократияға зәрулік болмайды. Ал, егерде сізде дисциплиналы әрекет болса, онда қатал күзет, тынымсыз бақылаудың да керегі болмай қалады. Егерде сіз дисциплина мәдениеті мен антрепенерлік әрекетті ұшқастыра алсаңыз, онда «басқа шауып, төске өрлейсіз».
Ұлылыққа жеткен компаниялар технологияның рөлін асыра мақтамайды. Технологиялар үлкен трансформацияға мұрындық емес, қосалқы көмектес қана.

Өткен ғасырдың Wal-Mart, Walgreens, Procter&Gamble, Kimberly-Clark сынды алпауыттары бірнеше мәрте технологиялық өзгерістерді бастан өткерген. Технологияның жаңа буыны пайда болғанда кешеуілдеп қалдық деп қамықпаған, дабыл қақпаған, өздері қазған сара жолға бейімдеп, дер кезінде қабылдап отырған.

Мәселен, Fannie Mae компаниясының қарыштап дамуы 1981 жылға – Дэвид Максуэл келген уақытқа сәйкеседі. Атаулы компания 1990 жылға дейін заманауи технологияларды аса ауқымды дәрежеде қолданбаған. Әлбетте, технология Fannie Mae-дың өсуіне үлкен демесін болды, желкеніне жел берді, бірақ негізгі, қозғаушы күш емес еді. Кірпішешен концепциясын айқындап, бірте-бірте тұлғаланып, ақыры даңғыл жолға түскен компания содан кейін ғана барып технологияның көмегіне жығылған. Дәл осындай жағдай Kroger, Gillette, Walgreens тақылеттес таңдама компанияларда да орын алған. Ешқайсы әу баста технологияның шарапатын іздемеген, кейін, орта жолда кіріктірген.

Сермер (flywheel, маховик) теориясы

Қандай да саладағы драматикалық өзгеріс, реструктуризация ә дегеннен бола салмайды. Ұлы компаниялар көздің жауын алатын алапат жетістіктерге сәті түскеннен, бағы жанғаннан жетпейді. Оларды тұғырға көтеріп, көп жыл бойы ұстап тұратын батыл қадам, айрықша стратегия емес, теңдессіз инновация, орайлы мезет те емес. Бақсақ, олар ауыр тегершікті әупіріммен итеріп, бірте-бірте жылдамдық алып отырған, дейді автор. Жолайғы тосқауылдарды, белгісіз бөгеттерді бірінен соң, бірін еңсеріп, қанаты қатайып, әбден кемеліне келген кезде ғана барып көкке ұмтылған да, қыранша еркін қалықтаған. Бұл – сарыауыз балапанның мерзімі келгенде қауызын жарып шығатыны сияқты, табиғи құбылыс.

Бүгінде ұлы компания құрудың жолдарын бажайлап сыпаттайтын кітаптар қисапсыз. Алайда Джим Коллинздің атаулы еңбегі – ұзақ жылғы зерттеудің мәуелі жемісі, бір топ оқымыстының бірігіп түзген айрықша туындысы. Ескірмеуі, тозбауы, өзектілігін жоғалтпауы да содан. Даңғайыр компанияның іргесін көтеру үшін ұзақ жылдар қажет, сонда ғана оның тамыры тереңге бармақ, сонда ғана ол көлденең дауыл мен борасынға төтеп бермек. Немістің ойшылы Гөте зәулім ғимарат тұрғызуға ниет еткен жандардың іргетасын қалауға соншама көп уақыт бөлмейтініне таң қалған.

Пікір қалдыру |

A- A A+
Яндекс.Метрика
Журналға жазылу

 

Аты-тегі:*
Мекен-жайы:*
E-mail:*
Телефон:*
Нөмірлер саны:*
button_21
×